O State of the Global Workplace 2026 revela uma nova queda do engajamento profissional e mostra que os gestores estão entre os mais afectados. Na África Subsariana, stress, solidão e dificuldades com o bem-estar acrescentam outras camadas ao problema. E a Carolina Luacuti traz-nos uma visão analítica da análise deste relatório.
Há pessoas que chegam ao trabalho, cumprem tarefas, participam em reuniões e entregam o que lhes é pedido. Ainda assim, isso não significa necessariamente que estejam verdadeiramente envolvidas com aquilo que fazem.
O State of the Global Workplace 2026, relatório anual da Gallup sobre a experiência dos trabalhadores, mostra que, em 2025, apenas 20% dos profissionais a nível mundial estavam engajados no trabalho. Foi o segundo ano consecutivo de queda e o nível mais baixo registado desde 2020.
Por detrás desta redução está um grupo particularmente importante para o funcionamento das organizações: os gestores. O seu nível de engajamento caiu de 31% para 22% em quatro anos, aproximando-se dos 19% registados entre os trabalhadores que não exercem funções de gestão.
Para profissionais que lideram equipas, e para as mulheres que ocupam ou ambicionam ocupar esses lugares, os números levantam uma questão importante: como liderar pessoas quando quem lidera também está a perder a ligação com o próprio trabalho?
Engajamento no trabalho não significa apenas estar satisfeito
Antes de olhar para os números, é importante perceber o que está realmente a ser medido.
Segundo a Gallup, o engajamento profissional está relacionado com o vínculo psicológico que uma pessoa estabelece com o seu trabalho. Portanto, não se resume a gostar da empresa ou estar satisfeita com o salário. Envolve factores como energia, envolvimento e sentido de propósito.
Esta diferença é relevante porque uma profissional pode continuar a cumprir as suas responsabilidades e, ao mesmo tempo, sentir-se progressivamente desligada do trabalho.
Em termos globais, o cenário tem vindo a deteriorar-se. Depois de atingir 23% em 2022 e manter esse valor em 2023, o engajamento caiu para 21% em 2024 e chegou aos 20% em 2025, como mostra o gráfico apresentado no relatório. Nenhuma região do mundo registou crescimento no último ano.
A dimensão económica também é significativa: o estudo estima cerca de 10 biliões de dólares em produtividade perdida, o equivalente a aproximadamente 9% do PIB mundial.
A crise de engajamento profissional começa a atingir quem lidera
Um dos dados mais relevantes do relatório está na evolução dos gestores.
Durante vários anos, estes profissionais apresentavam níveis de engajamento superiores aos das pessoas que lideravam. Contudo, essa diferença está a desaparecer.
O gráfico apresentado na página 3 da análise mostra a dimensão da mudança: o engajamento dos gestores passou de 31% para 30%, depois para 27% e, finalmente, para 22%, enquanto entre os restantes trabalhadores o indicador permaneceu relativamente próximo dos 20%.
A Gallup relaciona esta pressão, entre outros factores, com estruturas organizacionais mais achatadas e com o aumento do número de pessoas sob responsabilidade de cada gestor.
Na prática, isso significa que quem ocupa posições intermédias de liderança pode estar a gerir mais pessoas, responder a mais exigências e tentar conciliar expectativas vindas tanto das equipas como das administrações.
E existe aqui uma contradição importante: o gestor que precisa de manter a equipa envolvida pode estar, ele próprio, desengajado.
Liderança e engajamento estão mais ligados do que parece
O relatório apresenta, contudo, um dado que impede uma leitura fatalista.
Nas organizações consideradas pela Gallup como referências por colocarem o engajamento no centro da estratégia de longo prazo, 79% dos gestores estavam engajados em 2025. A média global era de apenas 22%.
A diferença sugere que o problema não pode ser explicado apenas pelas transformações do mercado de trabalho. A forma como as organizações preparam, acompanham e desenvolvem os seus líderes também importa.
Para as empresas, formar gestores deixa, assim, de ser apenas uma responsabilidade dos Recursos Humanos. Passa a ter implicações na produtividade, retenção de talento e capacidade das equipas para alcançar resultados.
Para quem ocupa uma função de liderança, há igualmente uma reflexão necessária: gerir não deve significar apenas distribuir tarefas, acompanhar indicadores e cobrar resultados. A qualidade da relação estabelecida com a equipa continua a ter peso na experiência profissional das pessoas.
Na África Subsariana, o trabalho também tem uma dimensão emocional
Quando a análise se aproxima do continente africano, surgem outros indicadores que merecem atenção. A África Subsariana regista 19% de trabalhadores engajados, colocando a região em sétimo lugar entre as dez regiões apresentadas no relatório.
Contudo, os dados sobre bem-estar revelam um cenário mais complexo. Apenas 18% dos trabalhadores da região afirmam estar a prosperar, enquanto 73% dizem estar em dificuldade.
As emoções sentidas no dia anterior também ajudam a compreender esta realidade: 46% relataram stress, 28% tristeza, 28% solidão e 25% raiva.
Ao mesmo tempo, há um aparente contraste. Metade dos trabalhadores da região considera que é um bom momento para encontrar emprego. Ou seja, uma percepção relativamente positiva sobre oportunidades profissionais convive com indicadores frágeis de bem-estar.
É importante, porém, não transformar estes números numa descrição directa da realidade angolana. Angola não está entre os 37 países da África Subsariana incluídos no estudo, pelo que os resultados representam um agregado regional e não dados específicos do país.
O que estes dados significam para mulheres que trabalham e lideram?
Os números não permitem concluir que mulheres e homens estejam a viver exactamente estas experiências da mesma forma, uma vez que a análise disponibilizada não apresenta essa comparação. Ainda assim, os resultados levantam questões relevantes para mulheres em diferentes fases da carreira.
Para quem lidera, talvez seja importante começar por reconhecer que assumir uma posição de gestão não elimina a necessidade de apoio, formação e acompanhamento. Uma promoção pode trazer autoridade e progressão profissional, mas também novas responsabilidades.
Para quem integra uma equipa, compreender o conceito de engajamento também pode ajudar a identificar aquilo que mudou na relação com o trabalho. Sentir desmotivação persistente, perder o sentido daquilo que se faz ou trabalhar continuamente em estado de desgaste são experiências que merecem atenção — ainda que, por si só, os dados do relatório não permitam diagnosticar as suas causas.
E, para as organizações, existe uma responsabilidade ainda maior: não esperar que bons profissionais se transformem automaticamente em bons líderes apenas porque foram promovidos.
Inteligência artificial muda o trabalho, mas as pessoas continuam no centro
O relatório de 2026 foi publicado sob o título The Human Side of the AI Revolution e coloca a inteligência artificial como pano de fundo das transformações actuais no mercado de trabalho. No entanto, a principal conclusão da análise não é tecnológica.
A Gallup defende que o sucesso das organizações durante esta transição dependerá menos da tecnologia adoptada e mais da qualidade da liderança das pessoas que terão de trabalhar com ela.
Num momento em que empresas discutem automação, produtividade e inteligência artificial, talvez uma das perguntas mais importantes continue a ser profundamente humana: quem está a cuidar da capacidade de quem lidera para continuar a liderar bem?
Os dados mostram que organizações conseguem alcançar resultados muito diferentes quando tratam o engajamento como estratégia. Por isso, desenvolver líderes, acompanhar equipas e criar condições para que as pessoas encontrem sentido no trabalho não deve ser entendido apenas como uma questão de ambiente interno.
É também uma questão de desempenho.
E, para cada mulher que está a construir uma carreira, lidera uma equipa ou se prepara para chegar a uma posição de decisão, fica uma reflexão igualmente importante: crescer profissionalmente não é apenas assumir mais responsabilidades. É também aprender a reconhecer as condições necessárias para continuar envolvida, preparada e capaz de liderar outras pessoas.
